Os projetos Seis Sigma estão relacionados à estratégia gerencial, atuam de forma disciplinada e quantitativa, ou seja, com base em fatos e dados, cujo o seu principal objetivo é o aumento expressivo de performance e consequentemente o aumento dos lucros empresariais, atuando na melhoria de qualidade dos produtos e/ou serviços, assim como na satisfação do cliente. Essa metodologia foi concebida pela Motorola (1987) e aprimorada pela GE através do seu CEO Jack Welch que mostrou ao mundo em 1999 seus expressivos ganhos financeiros, algo em torno de 1.5 bilhão de dólares.
Podemos dizer que o foco principal do Seis Sigma é a satisfação dos clientes, através da redução de defeitos nos processos e o ótimo desempenho da organização. Quando uma empresa consegue reduzir a média de desvios de seus produtos e aumentar seu nível sigma, significa dizer que a qualidade de seus produtos e dos processos estão melhores, consequentemente a quantidade de defeitos dos produtos reduz significativamente
O termo Seis Sigma se origina do “sigma”, cujo é uma simbologia matemática que representa uma medida de variação da distribuição em torno da meta requisitada pelo cliente. O Seis Sigma atua com foco nos objetivos estratégicos da empresa e segue a lógica do DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve e Control) ou DMADV (Define, Measure, Analyze, Design e Verify) no qual lideres especialistas (Green ou Black belts) conduzem equipes para trabalharem nos projetos estratégicos da organização.
Entendendo o Seis Sigma através do DMAIC
Definir: Definir o problema e quais as metas e objetivos claros do projeto. Essas metas serão alinhadas com os objetivos estratégicos da sua empresa.
Medir: Mapear o processo e mensurar o problema. Antes de procurar as variáveis causadoras dos problemas e quais melhorias devem ser adotadas, é fundamental entender como acontece atualmente cada etapa dos processos e qual o tamanho do problema. A partir dessa análise, você poderá estabelecer métricas válidas e confiáveis para ajudar a monitorar o progresso rumo às metas definidas no passo anterior.
Analisar: analisar o grau de relação das variáveis do processo com o problema a ser resolvido (as saídas do processo). O objetivo desta análise é identificar formas de eliminar a diferença entre os números atuais e as metas definidas anteriormente. Ponto importante dessa fase é a utilização de dados e fatos para as análises.
Melhorar: a partir das análises de causa raiz, deve-se elaborar um plano e aplicar as ações de melhoria do seu sistema. Nessa etapa, é fundamentar desenvolver maneiras criativas para encontrar novas soluções e melhorar os processos.
Controlar: Criar mecanismos de controle para o novo sistema desenvolvido. O objetivo dessa etapa é garantir ganhos sustentáveis do processo
Ao longo dos projetos nos quais eu liderei e também nos que fiz o assessment nessa minha jornada, pude observar algumas dificuldades dos belts, dificuldades essas que vão desde a definição do tema do projeto em si até a sustentabilidade das ações proveniente dos projetos após sua conclusão. O que venho mostrar nesse artigo é exatamente o que eu aprendi com o meu primeiro projeto Lean Seis Sigma, quais foram minhas dificuldades, meus medos e quais foram as minhas alegrias, pois ao término de cada projeto executado com sucesso, temos sim que celebrar e ter o reconhecimento necessário.
1. Definição e escolha do tema
Como podemos identificar um bom tema de projeto? Precisamos ter consciência que para definir qual o problema ou oportunidade será trabalhada na metodologia Lean Seis Sigma, é importante saber como identificar um bom projeto. Existem diversas fontes que uma empresa pode utilizar para encontrar potenciais projetos Lean Seis Sigma. Algumas delas são:
i. Desdobramento da estratégia e metas da empresa:
A maioria das companhias possuem metas estratégicos definidas, essas metas são os direcionadores de resultados dos diversos departamentos e são repassadas dos níveis estratégicos, táticos e operacionais, fazendo que através desse desdobramento, cada nível possua seus objetivos definidos, traduzidos no que chamamos de KPI (Key Performance Indicator) ou seja nossos indicadores chaves de performance. E são exatamente esses objetivos/indicadores de cada área que podem ser os direcionadores para um projeto Lean Seis Sigma.
ii. Mapeamento de processos:
Uma outra maneira de se identificar boas oportunidades de projetos é utilizando o mapeamento de processos, entender como a matéria prima percorre os fluxos produtivos até transformar-se em produto ou serviço acabado, assim como a informação percorre desde o gatilho do pedido até a entrega do mesmo, passando por todas as etapas . Quando utilizamos esse mapeamento, fazemos um estudo do processo de forma mais detalhada, temos a oportunidade de enxergar quais são as etapas críticas do processo, quais os gargalos, redundâncias do fluxo produtivo, onde estão os nossos desvios, nossas ações que não agregam valor ao cliente e ao negócio e quais são nossos desperdícios, sendo assim, quais as nossas oportunidades de melhoria que podem ser feitas através de ações imediatas, Workshop Kaizen, ou projetos mais robustos como Seis Sigma (DMAIC e DMADV).
iii. Identificação de desperdícios:
O ato de enxergar e identificar desperdícios é uma prática muito boa para qualquer negócio que procure pela melhoria de produtividade. Conforme vemos no Lean Seis Sigma, existem 8 tipos de desperdício: Produção em excesso, Super processamento, Estoque, Espera, Movimentos e Transporte desnecessários, Retrabalho, e perda de Criatividade, cada vez que um desperdício é identificado, surge a oportunidade de um projeto com objetivo de combatê-lo. Por exemplo, uma empresa percebe que um determinado tipo de produto tem sido fabricado com defeito acima do esperado, aumentando os índices de retrabalho e sucata (R$). Dessa forma, reduzir a quantidade de defeitos gerados, retrabalho ou sucata podem ser bons temas de projeto Lean Seis Sigma.
iv. Necessidade dos clientes:
A necessidade dos clientes (Internos e Externos) é uma fonte extremamente importante para se identificar potenciais projetos Lean Seis Sigma. Podemos extrair essas necessidades através de pesquisas de satisfação e centrais de atendimento ao cliente, através deles muitas oportunidades de melhoria são percebidas, assim como os problemas a serem resolvidos. Por exemplo, imagine que uma montadora de veículo venha receber inúmeras reclamações de que os bancos dos automóveis estão emitindo ruídos fora do normal. Logo, um projeto Lean Seis Sigma pode ser aplicado para resolver esse problema, melhorando a qualidade desse produto aos olhos do cliente.
O belt não precisa ter medo ao escolher o tema do seu projeto, para o primeiro, recomendo que se possível esteja relacionado às atividades do dia a dia (Gestão da Rotina) ou fazem parte dos objetivos definidos. Não queiram encontrar projetos cujo as soluções são obvias ou já sabidas por integrantes do grupo, a implantação de analises e soluções de difícil execução é algo desafiador e enriquecedor para a carreira profissional do líder do projeto.
2. Como definir a meta do projeto
As metas têm a função de nortear o trabalho, ou seja, determinar como o processo deveria estar, para que ao final de um período estipulado (geralmente anual), a melhoria seja alcançada. Também por isso, é importante comparar os dados coletados com as metas, justamente por elas indicarem como o processo deveria estar naquele momento.
As metas devem ser feitas para serem alcançadas. Só assim elas são realmente eficazes para o gerenciamento de seus processos ou projetos.
Segue abaixo algumas fontes para auxiliar na definição das metas
i. Benchmarking:
Um ponto importante a se considerar para potenciais metas dos projetos Lean Seis Sigma é o que os concorrentes estão fazendo e quais seus resultados, o famoso benchmarking. Se eles estão melhores em algum dos processos de produção ou apresentando resultados melhores, isso já é uma ótima maneira de se ter uma meta para o projeto.
ii. Histórico do indicador:
Avaliar quais foram as melhores performances registradas lhe fornece um bom parâmetro de meta para o projeto, significa que em algum momento o setor obteve ótimos resultado, devido a uma combinação de fatores que favoreceram as saídas com resultados favoráveis, nesse caso o desdobramento do projeto será identificar quais são essas combinações de fatores (variáveis X´s) que impactam nas saídas (Y).
iii. Planejamento Estratégico:
“Visão do dono” – novamente colocamos a voz do negócio como direcionador do projeto, agora essa visão irá nos fornecer valores que serão transformados em metas para o projeto. Lembrando que cada departamento ou setor possuem as suas metas alinhadas com o desdobramento da estratégia da companhia.
iv. Requisitos Legais:
O famoso “Cara x Crachá” ou seja, cumprir os requisitos legais dos órgãos reguladores, de fiscalização, certificação e etc.
Uma dica que posso passar aos belts nessa etapa é buscar extrair o máximo de informações possíveis acerca do tema escolhido, entender os objetivos da empresa, como trabalha os concorrentes e o principal: não colocar metas frouxas somente para concluir o projeto, nesse momento é importante ousar em buscar as metas, pois elas irão lhe desafiar a resolver o problema e melhorar cada vez mais os processos.
3. Como montar a equipe
Um Green Belt por definição é uma pessoa capaz de liderar projetos de melhoria e garantir resultados que reduzam custos ou aumentem o valor dos produtos e serviços das empresas. Para isso é necessário montar uma equipe cujo o proposito é a conclusão do projeto e consequentemente a obtenção de resultados satisfatórios. Para isso é fundamental ter uma equipe técnica que colaborem através de debates construtivos garantindo assim o sucesso do projeto. Descrevo abaixo alguns aspectos importantes
i. Tamanho da equipe:
O cronograma do projeto não deve ter mais do que seis a oito semanas. Quanto maior a equipe, maiores as chances dos membros terem interesses conflitantes e mais difícil será que todos concordem nas metas, especialmente após a saída do especialista em melhoria para um novo projeto. Quanto mais tempo leva-se para implementar as melhorias, maior serão as chances das pessoas e os recursos serem desviados para outros projetos. O tamanho ideal dessas equipes é entre 5 e 8 pessoas.
ii. Responsabilidades:
É importante definir claramente as responsabilidades e entregáveis dos membros de equipe, todos tem que entender qual o seu papel e contribuição para o projeto, podemos nesse momento utilizar a tabela RACI para auxiliar na construção e definição dessas responsabilidades.
iii. Treinamento:
Antes de se iniciar propriamente o projeto, recomendo um treinamento básico sobre o que o é o Lean Seis Sigma, quais principais conceitos, objetivos, o que é a metodologia DMAIC e algumas ferramentas básicas, nivelando assim o conhecimento entre os membros de equipe.
Este tipo de projeto não deve ser feito sozinho, saber liderar equipes, ter a capacidade de articulação, integração e comunicação garantem o sucesso das análises e soluções do estudo. Deve-se escolher as pessoas certas, que contribuam e vos auxiliem na condução do projeto. Nem todos os membros da equipe precisam necessariamente participar de todas as atividades, delegue responsabilidades e cobre os resultados, reconheça e elogie participações e tarefas bem desempenhadas.
4. Como calcular o benefício financeiro
Os projetos Lean Seis Sigma fornecem ganhos elevados para as empresas, calcular esses ganhos não é algo trivial, para isso se faz necessário o suporte da área financeira/controladoria para validar os ganhos obtidos através das ações do projeto. Tão importante quanto o total do benefício é a classificação deste benefício, assim como o seu impacto nos números da empresa e mesmo após o término do projeto deve-se acompanhar o benefício para garantir que ocorrerá como previsto.
$eis $igma – Tipos de Benefícios Financeiros:
- Redução de Custo Fixo ( Cost Saving / Hard US$ );
- Redução de Custo Variável ( Cost Savings / Hard US$ );
- Fluxo de Caixa ( Free Cash Flow );
- Aumento de Receita ( Incremental Revenue );
- Aumento da Margem ( Incremental Margin );
- Custo evitado ( Cost Avoidance );
- Aumento de Produtividade ( Incremental Productivity )
- Exemplos típicos de Projetos com Benefício ‘Soft Dollar’:
- Investimentos Evitados Devido Ao Aumento de Capacidade de Produção;
- Mão-de-Obra Direta Evitada Devido À Resolução de Defeitos;
- Multas/ Processos Legais Evitados com Projetos de Prevenção;
A validação do ganho financeiro deverá ser feito por meio dos setores responsáveis, avaliar taxa de investimento, viabilidade técnica e econômica não deve ser assumido somente pelo Belt.
5. Como obter apoio do Sponsor
O Sponsor (patrocinador) é uma figura fundamental para o sucesso do programa e dos projetos Lean Seis Sigma, seu papel é participar na formação da carteira de oportunidades e da consequente aprovação dos projetos, suportar os belts através da disponibilização de recursos, quebrar as barreiras existentes entre setores e departamentos, participar das reuniões periódicas de acompanhamento do programa e dos projetos, facilitar e viabilizar a disponibilidade de recursos financeiros e humanos, assim como manter a motivação da equipe.
Obter o apoio desse personagem se faz através do envolvimento do Sponsor junto nas reuniões, buscar a interação junto nas análises e soluções encontradas, manter uma rotina de entrega de resultados para que o Sponsor veja e acompanhe a evolução do projeto.
Os executivos precisam participar diretamente dos projetos de melhoria, não somente suportá-los. Não basta somente boa intenção.
Observei nos últimos anos que um dos fatores de sucesso de um projeto seis sigma, passa pelo apoio do Sponsor, é preciso entender a característica dele, se for resistente, trabalhar com dados e fatos ajuda a quebrar a resistência, se for um perfil imediatista, deve-se conter a euforia dos mesmos para que não se pulem as etapas do DMAIC, é comum que ao se deparar com a analise do problema, o Sponsor já queira o resultado, para isso tem que ser ter jogo de cintura e manter o foco na sequência do projeto. Busque sempre o apoio do Sponsor, envolva-o no projeto, nas discussões e com certeza terás um importante apoio na condução do projeto.
6. Seguir cada passo do DMAIC respeitando a sequência correta
Como mostrado anteriormente, é provável que pela ansiedade do Sponsor ou do próprio belt ao se analisar o problema, que já queira uma resposta imediata, é preciso ter calma e se ater à metodologia do DMAIC, cada etapa desse “rito” deve ser respeitada, é comum que os belts ao analisar o problema em questão, já queira encontrar as soluções, esse é um erro clássico, quando isso acontece corre-se um sério risco de adotar soluções para os sintomas e não para a verdadeira causa raiz do problema estudado, é importante seguir e respeitar o método, ele trabalha fazendo uma investigação profunda e vertical das variáveis que mais impactam o processo.
7. Utilizar as ferramentas qualitativas como peneira para depois testar as hipóteses
A principal diferença do lean seis sigma para as demais metodologias é a utilização robusta dos métodos de analises por meio de estatística, testes de hipóteses, DOE, regressão, chi-quadrado dentre outros, para isso utilizamos softwares estatísticos como suporte para facilitar nossas analises. Contudo, é preciso ter sabedoria e não querer testar todas as variáveis e sua relação com as saídas, pois para isso precisa-se de dados e muitas das vezes os dados requerem coletas no Gemba e consequentemente tempo, como forma de agilizar essa etapa, recomendo a criação do plano de coleta de dados das variáveis que mais possam contribuir com a saída, nesse caso, nosso problema. Fazemos isso por meio das ferramentas qualitativas, que são elas: Brainstorm, Ishikawa, 5 porquês, Matriz de Causa e Efeito dentre outras. Com essas variáveis levantadas, dar sequência ao planejamento de coleta de dados, que é basicamente o qual dado será coletado, por quem, qual frequência de coleta e o tamanho da amostra.
8. Como obter engajamento do time para as soluções
Após as análises e identificação dos fatores considerados como causas raízes dos problemas, chega o memento de encontrar soluções. Essa etapa requer não só a capacidade criativa do belt em encontrar novas soluções, mas como conseguir extrair do time as ideias inovadoras para resolução do problema, respeitando fatores técnicos e econômicos para tal questão. Neste momento do projeto devemos desenvolver alternativas utilizando a imaginação e a criatividade, com o auxílio da equipe. A ideia é ir além da utilização do brainstorming, onde a imaginação deve ficar livre das restrições das rotinas do passado e atitudes, use o pensamento criativo. Sem uma livre troca de ideias, podemos não obter a melhor solução. Segue abaixo alguns obstáculos dessa fase:
- Permanecer em sua caixa
- Não desafiar os paradigmas existentes
- Não desafiar as suposições
- Ter medo de estar errado
- Primeiras experiências da infância e escolares
- Buscar a resposta “certa”
- Focar o pensamento lógico
- Julgar as ideias antes que se formem
- Inércia psicológica
O belt não é responsável por encontrar a solução, pois muitas das vezes faltará a ele capacidade técnica, contudo ele é responsável por fomentar ideias através de sua liderança junto com o grupo, para encontrar as soluções pertinentes ao problema. Criar um clima de engajamento do time, seja ele por dinâmicas, vídeos, análise de outros projetos, Benchmarks e atividades lúdicas. Para produzir soluções verdadeiramente inovadoras uma equipe deve combinar ambas as técnicas, pensamento analítico e criativo
9. Controlar os ganhos e finalizar o projeto
Chegando ao termino do projeto é preciso garantir que as melhorias implementadas serão de fato, apresentando resultados, não há segredo, se faz necessário continuar monitorando os pontos críticos do processo. O objetivo é manter as metas que foram alcançadas no longo prazo, ou seja, a sustentabilidade do projeto.
Pontos importantes nessa fase final:
- Lições aprendidas devem ser discutidas
- Relacione o que e quando não foi realizado
- O grupo que participou precisa ser informado da finalização, uma apresentação formal final é de suma importância.
- Mostre, também, os resultados acima do esperado, pois são indicadores importantes para aumentar a eficiência nos resultados futuros
- Planejamento de replicações do aprendizado deve ser estimulado
- Comemorar os sucessos obtidos!!!
10. Dedicação!!
Este é um fator que depende somente do belt, é algo crucial para o sucesso do projeto, precisa-se ter motivação ao encarar esse desafio. O que posso dar de conselho sobre esse tema é: façam o projeto, mergulhem de cabeça nessa metodologia e vocês verão o quão prazeroso é realizar feitos através de projetos seis sigma, isso além de ser bom para sua carreira profissional, trará mais confiança para novos desafios, costumamos dizer que o ser humano só evolui ao sair da sua zona de conforto, e é isso mesmo, entrar na zona de aprendizado lhe forçará a crescer, Bruce Lee já falava que não tinha medo do indivíduo que treina 10.000 tipos de chutes diferente ele tinha medo do indivíduo que treina um tipo de chute dez mil vezes. Mas o que isso quer dizer? Quer dizer que você dando o primeiro passo, realizando um projeto de sucesso, estará apto a fazer mais outro projeto, depois outro e assim sucessivamente ate chegar ao ponto que fará os projetos de melhoria de forma natural, sem precisar de um roteiro predefinido, pois o roteiro estará na sua cabeça.
que eu aprendi no meu primeiro projeto Lean Seis Sigma?
No meu primeiro projeto, demorei 8 meses ate sua conclusão. Iniciei o meu curso de formação de Green Belt Lean Seis Sigma já tendo em mente dois potenciais temas, escolhi um e aproveitei cada aula para já ir trabalhando no problema escolhido. Posso falar que tive grande apoio do meu Sponsor, na verdade diariamente ele me cobrava sobre os avanços do projeto, tive sim que ter jogo de cintura para conduzir e frear a ansiedade dele. Mas o que me fez completar o projeto foi o time escolhido, foco nas etapas da metodologia e minha dedicação, motivos para colocar o projeto de lado apareciam a toda hora, mas meu foco era resolver o problema através da metodologia, como esse problema era associado ao meu dia a dia, me ajudou muito, no término o reconhecimento veio e o beneficio financeiro anualizado superou a cifra de 1.2 milhões de reais, essa é uma conquista que levarei comigo por toda a minha carreira, em seguida vieram mais e mais projetos, onde cada um dele me fez aperfeiçoar meu entendimento sobre o lean seis sigma. O DMAIC é uma metodologia reconhecida pelas organizações, se engana quem acha que só é aplicada em processos fabris, ela pode e deve ser aplicada para melhorar os serviços, tecnologia, meio ambiente e etc.
Aos meus companheiros de jornada desejo todo o sucesso na condução dos projetos.